Warwick MBA by Distance Learning修学日記

英国University of Warwick(ウォーリック大学)の経営大学院Warwick Business School MBA by Distance Learning コースについて、勉強の日々を綴ります。

2016年04月

MC5回目のライブセッション

本日はMC5回目かつ最終回のライブセッションを受講。本当はもうちょっと前に実施されたのだけど、いろいろと忙しかったり、体調崩したりで今日になってしまった。


内容は、チェンジにおけるリーダーシップ、ビジョン、ミドルマネージャなどについて。Authentic Leadershipって何だ?ってところから考えたのだけど、例えば、自分がチェンジをAuthenticにリードしたいとしたら、どう行動するか?という問いにぱっと頭に浮かんだのだ、山本五十六の

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてならねば人は動かじ」

だったりする。でもやっぱりこれが基本のような気もする。今やっている新人教育もこんな感じで取り組んでいる。


次にビジョンなのだけど、ビジョンと実際っていうのはやっぱりギャップが生じる。なんでだろうと、考えると、これも今やっているプロジェクトで思い当たるのは、トップのビジョンを、ミドルマネージャがまるで認識していない、ってことに尽きる。とすると常にミドルマネージャを巻き込むのが吉、となりそうなのだけど、そうなっていないのはなぜか、と考えると、ずばり、ミドルマネージャ程度だと個人差が激しくて、まるで能力不足の場合が多々ある、ということだろう、残念ながら。


あとはChange Wheelとしてのシンボルやサインの重要性について。これも思い当る。ちょっとした変化が大きなインパクトを生むのだ。そのシンボルを見つけていじるのがコツだろう。


ということで、ライブセッションが終わって、MCだけではなく、MBAすべてのライブセッションが終了したことになる。一応皆勤、ということで達成感がある。あとはMCの課題提出に向けてなるべく早く終えられるよう頑張るのみだ。

指導教授との4月のテレカン

今日はPDの指導教授とのテレカンを実施。アンケートをやっていたので前回からちょっと期間が空いたけど、今回はまさにそのアンケートの結果についてのディスカッション。

といっても一問づつこうしろ、ああしろと指導してくれる訳ではない。もっと形式的な表現をもぅと分かりやすく、とか論文中に書くにはどの設問についてかを逐一グラフとかテーブルで示しながら、と言った指摘。論文を創るのはお前なのだ、といういつもの指摘。ただ、このアンケートでプライマリーデータを集めたことについては、よくやった、という言葉を貰ったので大筋は良さそうだ。

ベンチマークを定めろ、ということ。論文のキーポイントはリテラチャーレビュー、データ集めと分析、ベンチマークと比較分析が三本柱だと言うことらしい。

referenceは最低70とも言われた。あと、盗用については最近特にチェックがきびしいとのこと。

今後はセカンダリーデータを集めてアンケート結果と関連させて分析させていくプランなのだけど、ベンチマークはどうするか悩み処。

後、指導教授は締切を間違えているようだったので確認したらやっぱり一月間違えていた!訂正できてよかった。しかしそう認識されたら急にあとは一気に加速しろ、とのコメント。確かに後3ヶ月強だ。MCも終わっていないし、当初計画よりもだいぶ遅れている。そろそろラストスパートだ。

巨象も踊る

Management changeと関連があって、面白そうだったので最近読んだ本が「巨像も踊る」だ。高かったのでアマゾンで中古本を購入。これは、IBMの元CEOであるルイス・ガースナーが、瀕死の重傷だったIBMをどのように立て直していったかを回顧録的にまとめたものだ。


エピソードの中で興味深いのは、アメリカのIT企業というと、自由な社風でクリエイティブというのが最近の印象だとおもうけど、IMBは当時全く逆で官僚的な文化がはびこり、日本の大企業を見ているようだった点だ。つまり、まったく日本には当てはまらない再生物語、というよりもむしろ日本企業的にも参考になることが多いように思う。


MC
でならうChangeの最も基本的なモデルは、LewinsUnfreezingMoving, Refreezingというモデルなのだけど、IBMの再生は、まさにこのモデルの流れに沿って再生されていく様子が描かれているのも興味深い。ここでもっとも重要なのは、最初にSense of Urgentを作るということなのだけど、ここは当時のIBMは倒れかけていたので簡単なのかと思いきや、そんな会社ですら実際はSense of Urgentをしっかりと理解させるのが難しいというのは極めて実践的でもある。結構、潰れかけている企業って中の人に危機感がなかったりすることって結構多い気がする。


あと、印象的なのは「手続きではなく原則によって管理する」という大原則を掲げていた点。この点はPDの僕のテーマにも関連するところで、アンケートでもそのような問いを作っていたので非常に興味深い。ただし、これは単純な文言だけではなかなか本音・本質をつかむことが難しいので、多くの事例や意見に触れる必要があると研究していて感じているところ。なので、IBMの事例からさらに考えることもPDのディスカッションに入れられるかもしれない。


今取り組んでいるMCPD両方にマッチする内容で、今読んでよかった一冊。

アンケートFindings

詳細なアンケートの分析はこれからなのだけど、ぱっと見て面白かったのは、コンプライアンス部署のイメージとして、「花形部署」にチェックしてくれた回答はゼロだったこと。まあ、これは予想通りだけど、その部署に所属している身としては、これからお仕事何されているのですか?と聞かれたら、まあ内部管理関係です、と答えることにしよう、と改めて思ったわけであります。あと、「革新的」もゼロ回答。まあ、そりやそうだ。


一方、「保守的」とか「面倒くさい」というイメージは社内、社外共通なようだ。社内、社外で回答傾向が異なってショックだったのは、「額りになる」という回答が社外では結構あったのに、社内ではほとんどゼロだったこと。これは内部の人間としては、まずい。


あと、コンプライアンスを会社が重視しているか、という回答の数値は非常に高く、昨今の社会情勢を反映している。最近は東芝やVWの件もあったし、コンプライアンスの話題は定期的に新聞の大きなネタになるので、コンプラ疲れというワードが出るようになってきたとはいえ、コンプライアンスを重視する姿勢は引き続き堅調なようだ。しかし、会社がコンプライアンスを重視しているのに、その部署が「花形部署」にならないのはどういうわけだ?仕事が地味だからかな?それともスタッフがおじさんばかりだからかな?質問にコンプラ部署の人員構成を聞いてみればよかった。1.若手、2.おじさんみたいな。


ここら辺はPDでの分析に向けてのほんの入り口だけど、いろいろと面白い。アンケートやってよかったのはとにかく面白い、ってことだ。アンケートをきっかけに、今まで中途半端にやっていたけど、PDにぐっとのめり込むようになった。PDの後半戦は楽しくできそうだ。

 

 

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