Warwick MBA by Distance Learning修学日記

英国University of Warwick(ウォーリック大学)の経営大学院Warwick Business School MBA by Distance Learning コースについて、勉強の日々を綴ります。

2016年03月

MC2回目の課題提出

MC2回目の課題を提出した。今回の提出を持って、MCの事前課題を提出したことにとどまらず、Warwick DLMBAコースを始めてからのすべてのアカデミックモジュールの事前課題の提出を完了したことになる。周りの話を聞くと、成績に直接反映されないということもあって、段々事前課題を提出しなくなる人も多い中、僕は、全13モジュールのすべての事前課題をちゃんと提出できた。これは一応、頑張ったといえるだろう。まだ先は長いけど、よくここまで来たものだ。一つの区切りではある。


事前課題は、自分が過去経験した組織の変革について、PettigrewのフレームワークとかKotterのフレームワークとかを使って分析して、将来の変革へのRefectionを考えるというもの。ここら辺のメジャーなフレームワークは、最終アサインメントでも重要になってくるし、もしかしたらPDでも応用できるかもしれない。ということで、結構考えさせられる点も多く、やっぱりフレームワークをツールとして用いると頭の整理としては便利だな、と改めて思った次第。


後は、残りのレッスンのインプットと、最終アサインメントに向けてのアイディアを検討することを始めよう。

 

Change power

変革を起こす影響力を及ぼすには、そのためのPowerが必要になる。Powerの源泉という観点から有名なのがFrenchRavenのセオリーだ。それによると、6つのパターンにPowerの源泉を分類しているのだけど、その中でも会社にいて一番わかりやすいのがLegitimate powerだ。これはつまり、部長とか課長とか、そのポジションにいること自体から生じる力ということだ。でもこれは実はあんまり強い力ではない。そのポジションから外れた瞬間に誰も言うこときかなくなるからだ。だから、会社でも、もし自分の力がないのは役職がないからだ、と思うのは間違いなのだ。役職は単にPowerの源泉の一つにすぎない。


では、現実問題、会社で力を持つにはどうしたらよいのか。それがFrenchRavenの言うところのExpert PowerInformation powerだ。つまりその人の持っている専門能力、情報がないと仕事が進まない、という力があればおおきな影響力を行使できる。これは役職やポジションに関係なくもつことができるし、この力が強ければポジションを異動してもずっと Powerを持つことができる。たとえばMartin Luther Kingがなぜ大きな影響力を持てたのかを考えると、彼が牧師であったからではなく、彼の言うビジョン、言葉自体に大きな魅力があったからなのだ。


ということで、職場で力がないと嘆くならば、自分の不遇を恨むのではなく、だれにも負けない専門性を身につける努力をしよう。そこでExpert powerを身につけ影響力を発揮すれば、Positionも後から付いてくるかもしれない。その時、legitimate powerは影響力をサポートしてくれる役割を持ってくれる。でもLegitimate powerにだけ頼っていては本物の力はずっと身に付かない。

 

Resistance to change

変革を起こそうとするとそれに対する抵抗勢力は必ずある。なぜ抵抗するのか、という点については、端的に言うと、変革によって失うものがあるから、となる。わかりやすい例だと小泉改革の郵政民営化なども反対の声は大きかったけど、だれが代表的な反対派かというと全特であるし、それを票田にしている国会議員であったりする。またTPPに反対するのも農中であったり、それを票田にしている国会議員であったりもする。ただ、こういった風に反対の理由が必ずしもわかりやすいとは限らない。


組織において一番多いのは、なんとなく不安だから、ということであったりする。なんとなく不安、というのは軽い反対かと思いきや、結構根が深い。本人も具体的に何が不安化をうまく表現できないので、なにを取り除けばその不安が取り除かれるのかを見極めることが難しいからだ。これに対応するにはしつかりとコミュニケーションをとって、具体的な不安を検証し、不安に感じていることは単なる固定観念で、実際上の不利益はなく、不安に感じる必要がないことを丁寧に理解させる必要がある。


また、単に仕事量が増えるから変化が嫌だ、という場合もある。これの対処は簡単かと思いきや、実際問題は意外に深刻だ。ほとんどの企業では、仕事が増えた分に対する報酬の増加や昇進を約束することができないからだ。あんまり仕事とそれに対する対価、つていう観念が希薄で、一度雇った正社員は、会社が好きに使えるから活用しないと損、的な発想で、そういう社員にやる気がないっていうネガティプなレッテルを張るだけなのだが、それでは変化はうまくいかない。


こう考えると、チェンジの肝はコミュニケーションとコミットメントということになる。どちらにしても経営陣の覚悟が必要だ。

Kotter's 8 steps

チェンジのモデルとしてプロセスを分析するのに重要なのが、Kotter8ステップモデルだ。ステップがいくつあるかは学者によって様々な派生形があるけど、元祖みたいな存在がKotterらしい。


8
ステップは大きく分けると3つのフェーズにくくることができる。変化の雰囲気をつくる準備段階のフェーズ、人や組織を巻き込んでいくフェーズ、そして実行して定着させるフェーズだ。


最初のフェーズでは、現状への危機感を醸成し、変化を起こすグループをつくって、ビジョンを創ることが具体的なステップだ。この危機感を醸成するっていうのは納得的だ。これがないとなぜ変化する必要があるのか?という反発を招きやすい。実際トヨタは常に危機意識を保つように工夫しているという話は聞いたことがある。


次のフェーズでは、ビジョンを共有し、権限を委譲して行動を開始して、短期目標を設定する。変化は長期間要するものだけど、その最終ゴールまで成果が何もないというのでは人を引き付けておくことが難しい。長期目標には、常に短期的な成果が必須だ。


最後のフェーズでは、改良を継続させて変化を深化させて、さらなる発展させることが必要になる。これが変化を文化レベルまで定着させるに必要になる。チェンジのよくある失敗は、成功の確信が早すぎること、ってことがあるらしい。なんか北斗の拳で聞いたことがあるようなフレーズだ。


やっぱりこのモデルの肝は、危機感を常に持って、勝ちが確定していないのに勝ったと思うな、ということだろう。

PD4回目のテレカン

本日は、P&D4回目のテレカンをスーパーバイザーと実施。本当は2月中にじっすする予定だったのだけど、都合が合わず、今日になってしまった。


今回のテーマとしては、このPDを具体的に進めていくべく、Methodologyの話をしたいと思い、あらかじめ研究方法の概要を作って送付。細かな指導をもらえるかと思ったのだけど、だんだん向こうも警戒してきたらしく、「あんまりこれがいいとか、悪いとか、言うのは許されていないんだよね。ドラフトのようなものは最終提出前まで送ってこないでいいよ。」と言われてしまった。


ということで、テレカンとしては僕のPDのドラフトの個別な指導というより一般論中心。こんな世の中の動きをよく見てみろ、とか、こんな変化についてどう思うのだ、とか、後はほかの学生はこんなアプローチもしていたよ、とか、そんな感じで、そういった会話からヒントを見つけてくれ、という趣旨らしい。でもこれは英語力に難がある身としてはなかなか厳しい。


ただ、やっぱりプライマリーデータを集めろ、ということと、統計学的な分析をしっかりしろ、ということはずっと一貫して言われていることだ。なので、なんらかのアンケートを作って回答を集めるかということも考えている。それを例えば、社内で部内の人、社内で部外の人、社外の人、で分類して傾向を比較分類したうえで、ほかのデータと結び付けるとか。いろいろあるデータも使えるものがないか、再点検が必要だ。


というわけで、もしかしたら、ブログ上で、アンケート調査の協力をお願いするかもしれません。その際はよろしくお願いします。まだ未定ですが。。。

 

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