Warwick MBA by Distance Learning修学日記

英国University of Warwick(ウォーリック大学)の経営大学院Warwick Business School MBA by Distance Learning コースについて、勉強の日々を綴ります。

2016年02月

Model of Change

大きな枠組みでcban酢を捉えるフレームワークとして、Pettigrewのモデルがある。これ
はChangeをContext,Content,Processの3つでくくって分析していく手法だ。

Contextっていうのはよくでてくる考えで、言い換えるとなぜchan酢が必要なのかを外部
環境要因とか内部環境要因で分析する。ここでの分析ツールは、マーケテイングや戦略論
でよく出てくるPEST分析や5Fなどの競争分析、内部環境分析で、環境分析といえばこ
のツールを覚えておけばよいって感じだ。
Contentは何を変えるのか、つていう具体的な内容で、新規技術を導入するのか、新商品を
開発するのか、組織を変えるのか、という中身の検討ということになる。
最後のProcessはどうやって変えるのか、という手法の話で、MCを勉強したいと思った人
の大半は、やるべきことはわかっているけど、どうやってやればうまく変わることができ
るのかを知りたいと思っているだろうから、ここは重要になる。なので、ここの箇所は、
MCのモジュールでも大きな時間を割いて勉強するところで、さらにリーダーシップの在り
方とか、コミュニケーションの在り方を学ぶことになるわけだ。

MBAを勉強していくと、MBA的な手法っていうのは、まず問題をMECEを意識して大枠
で分類して、それをさらに分解していくっていう手法で、必修科目で習ったツールを使っ
ていくと大体の状況は分析できるようになって、それに選択科目で学んだ違った学問的別
アプローチを加味していくと、自分なりの答えに行きつくことができる、ということだと
気づく。これを意識して実践していくだけでもだいぶ違うと思う。

Sensemaking

Management of changeを成し遂げていくうえで、コミュニケーションの重要性は、実現の手段として特に指摘されている。その中で、Sensemakingという概念が重要らしい。ただ、この言葉を辞書で引いても出てこないし、この概念を正確に理解するにはなかなか難しい。


言葉のイメージとしては意味をつくるとか、話が通じるって感じだけど、その意味でもおおむね間違いとはいえないようではある。ただ、management of changeの文脈の中ではもっと深い概念であって、なにか不確実な事象に遭遇した際に、認知して、行動して、評価する一連の過程を通じて得られる妥当性とか解決への糸口、というものらしい。多分。


なので、Sensemakingは一連の流れがあって、まずカオスの発見と認識、その後その状態をカテゴリー分けして、自分の経験から関連付ける。そしてその抽象的な状態から個別具体的な状況把握に努める。さらに自分が取るべき行動を定めて実際に行動し、コミュニケーションを通じて状況を的確に解釈できるようになるプロセス、というもののようだ。多分。


いまいちよくわからないので、具体例を考えると、たとえばアポロ13号のような事故の場合、まずいきなりの衝撃を感じたことで、問題が生じたという認識を持つ。その後この事態が緊急を要するものだというカテゴリーに入ることを認識して、こういった事態に陥っているということは計器の故障ではなくて、酸素タンクの破損ではないかという考えに至る。そしてまずハッチを閉めろ、ということになって他の乗員の意見を確かめたうえで実際にハッチを閉める。こういう一連の流れかな??


この概念は重要そうなのでもう一度復習しておこう。

 

MC3回目のライブセッション

本日3回目のライブセッションを受講して先ほど終了。本日のテーマはManagement of changeの基本的なモデルの解説とエクササイズ。


出てきたモデルは、どれも代表的なもので、Pettigrew Modelとか、Lewin’s stage modelとか、Kotter’s 8 step model、そしてNadler Congruence modelなど。これらのモデルはちゃんと復習して、ブログでも勉強記録をちゃんとアップできるようにしておこう。

特にKottermodelは重要そう。テキストや関連論文読んでいてもよく出てくるし。どうやってチェンジの雰囲気を作って、実際に人も巻き込んで、うまく実行していくか、がきれいにまとまったモデルだ。


あと、初めて聞いた言葉としてVUCA Worldなるものを聞いた。軍事用語らしいけど、極限状態の状況を言うらしく、イラクとかアフガニスタンで使われていたらしい。ボラタイルで不確実な社会という意味でビジネスでも使われているようだ。


そして最後のアセスメントの説明をすこし。この科目はどんな題材で書こうかな。採点が厳しそうなのでそればかりが気がかりだ

MC1回目の課題のフィードバック

先日提出したMC1回目の課題のフィードバックが返ってきた。今回は自分の人生のチェンジを省みてフレームワークにあてはめて見つめなおすというものだったので、特に正解というものはないと思っていたけど、返ってきた結果にも点数は付いていなかった。そうはいつてもフレームワークの使い方があっているかとかの判断材料として点数はつけてほしかったなという感じはするんだけど、まあ、仕方ないか。


でもフィードバックも、いいも悪いもなくて、この考え方で将来チェンジにも向きあえる、的な話しかなくて、もうちょっとフィードバックがほしかった。ただ、自分なりに考える良い機会ではあったし、チェンジに直面した時の、人間の一般的な感情の揺れ動き方を勉強して、自分に置き換えて検証してみるってこと自体には意義があった。そして、理論を知ってチェンジに接するのと知らないのとでは、自分をどれだけコントロールできるかってことに関わってくるので、重要な課題であったと思う。


精神力をいかに鍛えるのかっていうのは自分の中での問いなのだけど、今のところの考えとしては、精神力そのものは鍛えられない、と思っている。その代わり、自分の行動を強くすることはできる。理論を知ることで何が正しいのか知ると、理論武装できることで行動はしっかりするからだ。世間一般の精神力を鍛えるっていうのは、こういうことを言っている気もする。でも、僕の問いはそうではなくて、「精神力そのもの」の鍛え方なのだ。


でもまあ、それはともかく、こういった課題は理論武装して自分を強くすることにも資するものだと思う。

Leadership is a conversation

一般的な企業の意思決定プロセスのイメージというと欧米はトップダウン、日本はボトムアップというのはステレオタイプだ。でも最近はこのイメージもだいぶ変わってきているようだ。MCの授業で読んだHarvard Business Reviewの記事で、Leadership is a conversationというものがあった。それによると、欧米の意思決定スタイルもコマンドアンドコントロールによるトップダウンでは弊害が多いということに気がついた企業が多く、むしろ従業員にもっと経営に積極的に関わらせてコミュニケーションを大事にしたいと思う企業が増えているようだ。


こういうと日本企業のやり方が実は正しかったのか、間違っていたのは欧米だった、と思うかもしれないけど、それはちょっと違うようだ。そもそも利益率や成長率で勝っている欧米の優良企業が変革をしようとしているのに、部分的に参考にするところはあっても、はるかに業績が劣った日本企業を丸丸マネしようとはならないだろう。確かに日本ではボトムアップ型で終身雇用でもあったので、社員を大事にしているように思えるかもしれない。でもそれはどちらかというとリーダー不在であるが故のボトムアップという側面が強い気がする。いわゆる無能な経営を優秀な現場が支えている、という感じだ。一方欧米で言うボトムアップは、あくまでリーダーシップのあり方としてのアプローチであるように感じる。製造業からサービス業に企業が変革していくにあたって、今までのようなコマンドアンドコントロールのリーダーではなくて、従業員に対話と参加を促して、モチベーションを上げることでサービスレベルを上げるとか、経営の変革への抵抗を無くす、という趣旨で、あくまで強いリーダーありきで、ボトムアップ型の組織のいい点を踏襲していこうとする試みのようだ。


この傾向は、欧米の優良企業では増えてきていて、最近のトレンドでもあるようだけど、日本が正しかった、先を進んでいた、というメッセージにならないように気をつけたい。

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