Warwick MBA by Distance Learning修学日記

英国University of Warwick(ウォーリック大学)の経営大学院Warwick Business School MBA by Distance Learning コースについて、勉強の日々を綴ります。

2015年04月

M&Aのモチベーション

企業のMAは経済状況によって変更はあるけども、案件自体は尽きることがなく、金融機関には、MAファイナンス部とか、MAアドバイザリー部、というようなMAがあることを前提として部署が定常的に設置されている。企業がMAに走る理由はシナジーの追求といわれることが多いけど、それは何か。

シナジー効果はいくつかあるけど、コストカット、マーケットシェアの拡大、サプライヤーに対する交渉力の強化、販売チャネルの強化、などが代表的なものだ。このうち、最も信頼できる効果は、合併によるコストカットだ。例えば、銀行の支店が横に並んでいるなら、合併して一つの支店に統合すれば、運営費は半分にできるけど、すぐ横の支店に集約しますってことなら、顧客は半分も減らないだろう。

これは一番効果がわかりやすくて、信頼できる見積もりだ。特に銀行が買収資金を融資するとき、気にするのがこの合理化効果だ。銀行は貸した金返せ、の世界なので、MAによるバラ色の成長戦略よりも、確実な返済プランを好むので、如何に確実に合理化できて財務体質が強化されるかがポイントになる。一方、マーケットシェア拡大のような拡大路線のストーリーは株式の投資家にとっては魅力的だ。投資家はアップサイドを追求して利益を得るので、如何に成長できるかが重要になるからだ。


しかしながらMAに待っているのはバラ色の未来とは限らない。様々調査によると、MAは失敗可能性のほうが高い。しかし、何を持ってMAの成否を決するのかというのもまた議論があるところだ。

フリーライダー問題の続き

先日照会したICOのグループワークでのフリーライダー問題について、どうやらグループから追放ということで無事決着したようだ。


一応、メンバー間では、いまさらもう役割ないよね、というコンセンサスがあっさりと取れたので、担当の準教授に、「行方不明だった一人が突然現れたんだけど、どうしたらよいですか?すでにたくさんのことを終えているのでいまさらチームに入るのはむずかしいのですが。」とメンバーがメールしたところ、「それじゃチームに入れるのはフェアじゃないね、管理チームに連絡しておく」という返事をもらって(実はここで、そういったメンバーをどうやってうまく活用するかも重要だ、って言われたらどうしようと内心思っていたのだけど、そこら辺はさすがに単なる理想論を振りかざすだけではなく、現実のマネジメントを考慮してもらえるようだ。さすが、ビジネススクール。)、翌日には、管理チームから「じゃあ、彼はチームから削除することに決定したから。」と素早い対応をしてもらえてよかった。グループのページを確認したら、すでに彼の名前は削除されていた。素早い。


しかし、彼はどうするのだろうか?個人ワークだけでの突破を目指すのだろうか?相当厳しいけど。彼の不幸は、このチームがしっかりとスケジュールを最初から立てて、こつこつと作業を進めていったことも影響している。他のチームがどうやっているかは正確には知らないけど、スロースタートで、締め切り間際にあわてて取りかかるチームもあるかもしれない。そういったチームなら入れてもらえる可能性もあっただろう。また、このチームは、彼を入れても5人の少数チームで、フリーライダーが目立ってしまうという不幸もあった。さらに言うと、仮に彼が英語ネイティブなら、最後に英語チェックだけでもやってもらうか、という役割があったかもしれないけど、英語ネイティブでもない。


そういった意味では、彼が急に現れて仲間に入れて、と言った際、今からでも入れたい強烈な強みがあればよかったのかもしれないな。まあ、いずれにせよ、自分の強み弱みをしつかりと把握してチームワークってのは臨まないといけないな。



 

 

Integration process in post M&A

MAでは、どの企業を、どれくらいの値段で買うか、という点がフォーカスされがちで、特にマスコミでは買収の場面だけ派手にニュースになったりする。しかし本当に重要なのは、買収した後、如何に成果を発揮するか、であるはずだ。そして本当に難しいのも如何に成果を発揮するか、なのだ。MA70%以上が失敗するというデータもあるので、これは本当に難しい。表面的にみると、MAに失敗した理由は、相手を間違えた、とか、買収価格が高すぎた、という答えになりがちで、実際にアンケートを取っても、経営者はそう答える傾向もあるらしい。しかし、これはある意味、象徴的で、経営者がそう答えるくらい、買収後の統合プロセスの重要性を無視しているとも考えられるし、統合プロセスをイメージして買収相手を探さなかったから、相手を間違えた、と答えているとも考えられる。


買収後のプロセスについては、フレームワークを勉強したけど、これはそんなに複雑でないし、使いやすそうだからしっかりとものにしたいところだ。ちなみにそのフレームワークを勉強していく中で、どうなって、Collaborateするかという局面でいくつかファクターがあって、そのうちの一つにbe personalっていうのがあった。これは身近にも、「円滑な仕事の進行は、個人関係の強化」的な運動もあるけど、それはあながち間違いではないらしい。確かに個人的な信頼関係があったら仕事はやりやすい。でも、どうやってやるかが難しくて、じゃあ飲み会します、ってなりがちなんだけど、いまいち成果が上がっていない気もする。飲み会って職場でいきなり知らない者同士集めてやると盛り上がらず、苦痛だったという感想だけ残って結構逆効果になるケースもあるんだよなあ。

 

起業の成否を決めるのは

新規事業を始める際、商品の売り上げがまだない中で、商品開発とか生産の資金をどこから持ってくるかというフェーズになると、ベンチャーキャピタルが登場する。といっても、大抵の場合は、こつこつ貯金した自己資金であったり、家族からの援助の場合が現実問題大半ではある。ただ、規模が大きかったり、成長が見込めるビジネスだとペンキヤーキャピタルから調達するという選択肢も当然ある。ただし、イノベーションを起して起業したいというクリエイティブな人だと、ベンチャーキャピタルはネガティブに働く場合もある。金銭的なリターンの要求が厳しくなるし、日常の経営にまで口を出してくるからだ。自由な雰囲気が重要というCreativityと対立する局面だ。


そのベンチャーキャピタルの役割は大きく分けて2つあって、将来成功する企業を見極めることと、企業の成長をアドバイスすることだ。ただ、成功する企業の目利きなんていうのは難しい。よく聞くのは、最後は経営者だ、ということだ。僕は精神論は好きじやないけど、これには同意する。これは精神論や根性論ではなくて、どんなよいビジネスプランでも、それを実行できなければ意味がない。講義の中でも起業家が犯しがちなミスとして、扱う商品やサービスばかりを強調して、実行力を強調しないプレゼンをしてしまう、ということが載っていた。ただ、一方では、そうはいっても人間力よりも、優れた商品があるかどうかが成功のカギとなっている、というデータもあるそうだ。しかし、これはモノの見方にもよる気がする。圧倒的に優れているイノベーションがあれば商品力がものを言うのだろうけど、大抵の起業はイノベーションによっておこるものではなく、同じような商品やサービスのちょっとした工夫や差別化だったりする。そういう競争環境ではやはり経営者の能力が最重要何だと思う。

 

M&A2回目の課題のフィードバック

MA2回目の課題のフィードバックが返ってきた。点数的には前回よりは上がったものの、今回はセオリーをもっと的確に用いて論じろ、というコメント。点数には意味がないよ、的なコメントもあったので、多分、セオリーによる裏付けがないことが相当不満らしい。具体例については、的確で効果的に用いられているということで、ここについては、日々実務でMA情報に触れているのが十分に役に立っているということなんだけど、これらの具体例について、それぞれ、MAを動機づけたセオリーを示せ、ということらしい。


この指摘はもっともだ。僕も散々書いてきたけど、セオリーによるバックアップがないと単なる感想文になってしまう。ということはわかっているんだけど、実際に書くと、ついつい具体例が少なかったり、セオリーが十分でなかったりと、設問によってばらつきがある。


しかし、2回のフィードバックを通じて、このモジュールは徐々に回答の仕方をつかめてきた感じはする。ただ、MAモジュール特有のセオリーについて、全然モノにしていない。ここをしっかりと勉強しないと本番では点数伸びないどころか落第の危機だろう。最終アセスメントの課題もすでに発表されているので、そろそろ読んでみようかな。

 

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