Warwick MBA by Distance Learning修学日記

英国University of Warwick(ウォーリック大学)の経営大学院Warwick Business School MBA by Distance Learning コースについて、勉強の日々を綴ります。

2015年02月

ICO2回目のライブセッション

ICO2回目のライブセッションにライブで参加。本日のテーマはグループワークの進め方などの説明ということで、アカデミックな内容ではないけど、グループワークをする上では重要だ。


強調されていたのは、このグループワークはあなた方自身がまさに研究対象である、ということだ。自分たちのなじみの現実の組織の問題を題材にするってだけではなく、個人レベル、グループレベルで、グループワークを通して、いかにクリエイティビティを発揮するのか、それをしっかり検証しながら進めて、発揮したCreativityを示してくれ、っていうアサインメントらしいと改めて思った。


Main task
は、①Problem identification、②Solution Development、③Implementation Planということなのだけど、①がもっとも時間がかかるかもね、というコメントもあり、先日、ここで議論がいっぱいだと書いたけど、それはやっぱり問題のとらえ方としていいらしい。しかし、全体のトーンとしては、Creativityの発揮ということなので、何かしらのアイディアを出して、評価して、スクリーニングして、提示することは必要そうだ。そのうえで、③のタスクとして、実行に障害になっている問題点の指摘とその問題点の乗り越え方を示していくっていうことになるかな。


しかし、毎回思うけど、アセスメントのRequirementを聞くたびに、厳しすぎる、もう無理だ、って思うんだよね。今回もそんなんできるかなぁと弱気になってしまった。

 

海外の経験(出張編)

今回は、出張の海外経験についてのまとめ。


まず、前職では、社会人3面目から海外出張に行き始めて最初の海外出張はチリ。いきなり地球の裏側にエコノミークラスで行かされてしんどかった思い出がある。でも途中トランジットで行きはマイアミ、帰りはシアトルで一泊できたのはよかった。


それからはかなり特殊な場所にも行っていて

クリスマス島(キリバス共和国)

ハワイ(6回くらい)

フィジー(ナディと首都スバ。3回くらい)

タラワ(キリバス共和国。2回)

ワシントンDC

パラオ

グアム

オークランド(ニュージーランド)

オーストラリア(シドニー)

と環太平洋地域担当というわけでもなかったけど、結果としてそのあたりを行ったり来たり。中にはプライベートでは絶対にいけない地域もあるので、その経験はよかった。ハワイはホテルの会議室を借りて会議を行っていたので、遊べたわけではないけど、出張先がハワイって今思うとずいぶん恵まれているな。でも、この行き先だけみると恵まれていると思うかもしれないけど、これらの出張は本当にきつかった。全部外部との交渉で難しいタフネゴだったし、いろいろと修羅場もあった。全部エコノミーだったのもしんどかったけど。でもおかげでどんな海外出張でもこなせるという自信はついた。大学時代のバックパックの経験とこの一連の出張で得たものは本当に大きい。


で、現職へと移ってからは、香港、ニューヨーク、ロンドンの3回。現職では内部管理目的なので、ハードネゴってことはないのだけど、MTGに加えて、今後は今までになかった外国人向けの研修会の講師っていうことで大人数の前で1時間講義するという経験を詰めているのはいいことだ。今は欧米線ではビジネスクラスが使えるし。


ということで、これが僕の海外経験の大体すべてなのだけど、帰国子女ではなく、会社が海外勤務させてくれたわけでもないのに、どちらの職場でも海外業務を担当できたのは、大学時代にバックパックで海外旅行してみようと思ってチャレンジしたことが始まりだと思う。ここで苦労したから帰ってきてから英語を勉強しようと思ったし、そうやって勉強したから次のチャンスが与えられたのだ。


あとは海外勤務をしてみたいなあという希望はあるけど、これは今の会社では難しそう。ということであんまり目標がなくなってきているのが悩み。

 

海外の経験(プライベート編)

海外出張もひと段落したので、ふと今までどの程度の海外経験があったのか思い出しながら整理して棚卸してみようという気になった。たまに過去を振り返るのもいいだろう。


まずは、プライベートでどれだけ海外に行ったかなのだけど、時系列に振り返ると以下の通り。記憶ベースだから間違いはあるかも。


まず、最初の海外は中学生の時のグアム旅行。

次の海外が高校の時のハワイ旅行。こういう人は多い気がする。

次が高校の時のワシントンDC旅行。

大学時代は、バックパッカーとなって行ったのが、

・イギリス(ロンドン)~フランス(パリ)~スイス(ジュネーブ、ユングフラウ)

・北京

・イタリア(ローマ、フィレンツェ、ヴェネチア、ミラノ)~スイス(ツェルマット、サンモリッツ、チューリッヒ)~ドイツ(ミュンへン、ローデンブルグ、ハイデンブルグ)
・スペイン(マドリード、バルセロナ)~フランス(シャモニー、パリ)~ベルギー(ブリュッセル、ブルージュ)~オランダ(アムステルダム)~ルクセンブルク~デンマーク(コペンハーゲン)~スウェーデン(ストックホルム)~ノルウェー(オスロとフィヨルド観光)~ドイツ(ハンブルク、ブレーメン)~オーストリア(ウィーン)~ハンガリー(ブダペスト)


そのほか

家族旅行でオーストラリア(ブリスベーンとシドニー)

大学のゼミ合宿でフィリピン(マニラ)でフィリピン大学とインゼミ。

最後に卒業旅行として男6人でアメリカ西海岸(ロス~ラスベガス~サンフランシスコ)


社会人になってからは、社会人1年目2年目と職場の人と旅行で

タイ(バンコク)

韓国(ソウル)

で、そのあとはリゾートを求めてハワイばっかり4回ほど。ハワイは、オアフ島のほかにマウイ島2回とハワイ島1回。

で、最近、大学院でイギリスに2回となる。


ということで海外に住んだ経験はなく、旅行ばかり。高校までは特に海外旅行にたくさん行った経験があるわけでもないけど、学生の時はたくさん行ったほうかな。思えば、バックパックはいい経験になって、今の自分の基礎になっている気もする。しかし社会人になってからはそんな気力も体力もなくなり海外旅行といえばリゾート中心。やっぱり若さって貴重なのだな。


明日は海外出張編です。

M&A2回目のライブセッション

2回目のライブセッションに参加。今回のテーマはMultiple perspectivesということで、M&Aを多面的に捉えるセオリーの勉強やケーススタディ。


M&A
に限らず選択科目に入ってから感じるのだけど、テキストもセオリーもフレームワークも難しくてとっつきにくい。この点、5F分析とかは分かりやすくて、それゆえに一部では経営学はあんな当たり前のこと教えていて価値あるのか、ということも言われるけど、そういう批判は、当たらないなと思う。M&Aのフレームワーク難しいもの。しかし一方難しいからいいってわけではない。数学でもシンプルイズベストで、美しい数式が好まれるっていうけど、経営学でも誰でもわかるシンプルなフレームワークは使いやすいし、やはり優れている。コロンブスの卵的な話で出来上がったものを簡単だと批判するのではなく、よくここまでシンプルにまとめて使いやすくしたなと感心するのが正解だと思う。


まあそんな感想を持ちながら講義を聞いていたのだけど、やっぱりこれは難しい。ケースではキャッシュリッチ企業の多角化という背景もあり、敵対的買収になってFA間のバトルもあって、さらには国家による介入なども絡んで、確かにMultiple perspectivesが必要だということは分かる。ただ、ここまで大がかりではない、小さな企業の事業承継でも確かに複雑だ。人間関係とか、親子関係のもつれとか、ここら辺は中小企業診断士の出番かもしれないけど、企業の移転には、すくなくてもファイナンスで計算しただけで完了するなんてことはありえない。M&Aは多面的なものの見方が必要なのだ。

 

Intrapreneurship

不連続なイノベーションをどのように達成するかについては、12個のstrategiesという括りもある。先に書いた40の質問と同じようなものだけど、その中で興味を引いたのはIntrapreneurshipという言葉だ。これは造語で、Corporate entrepreneurshipのことを指す。いわゆる社内ベンチャー制度のことで、これが不連続なイノベーションに効果的な戦略の一つということだ。


これは直感的にはピンとくる。日本でも結構流行っているし、僕的にもこの制度が会社にあったら活用してみたいという気にもなる。大規模なRD投資をして継続的な改善によるイノベーションは大企業の得意分野だと思うけど、不連続のイノベーションについては、大企業は苦手で、後発のベンチャーにとって代わられるというのはよくある話だ。イノベーションのジレンマという風にも言われる。自らの過去の成功体験にとらわれて、その既存の商品の性能アップにフォーカスしすぎた結果、全く別の視点で開発された商品に市場をすべて奪われてしまう。これを避けるために社内ベンチャーだということになる。組織っていう箱は結構重要で、そんなの今ある企業の規則を変えて柔軟にすればいいじゃないかと思うかもしれないけど、これはうまくいかないことが多いのだ。


ただ、社内ベンチャーって制度があればうまくいくっていう単純なものでもない。ベンチャー作っても親会社の決裁や根回しが必要ではうまくいかないし、モチベーションもわかない。アイディアを出した人間の思い切った抜擢と権限委譲が重要だと思う。そのうえで、十分なリソースと報酬の提供、さらには既存の会社と同様な成功率などを期待しないで、失敗を罰しないことなどのルールを定めて運用することが成功のキーになると思う。

 

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